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公司留才策略的新思維調查報告

大家都知道人才是公司發展的最大資源,但對於這項資源的掌握並不像掌握硬體設備或資金那麼容易,有跡可循。每個人都有不同的個性、經歷及喜好,每個人也有不同的價值觀及其特殊的個人問題,因此對工作環境的要求,薪資福利的期望,人際關係的處理都會因人而異。 公司制訂留人策略時,是以全公司員工通盤考慮或是以個別員工考慮,其實很難有定論,若講求公開公平的話就以全公司員工一視同仁,若針對少部份重要職位的員工採取留才考量就必須非常機密進行。有些公司採取簽約方式以栓住特定員工若干年,這種做法有利有弊,如果員工甘心情願被栓住,工作表現又如預期的好,這是正面,如果員工簽約後並不賣力工作或混時間,或工作表現不理想,礙於合約,公司很難處理。一般有能力的員工往往不願意簽約來栓住自己,除非有很大的誘因讓他願意放棄自由之身。 美國經理人協會曾針對影響留才的原因做過調查發現,有兩大主因影響公司是否能留才成功,一種主因是看公司競爭者對手有多迫切需要挖角,第二種主因是員工本身願意接受或拒絕其他公司聘書的意向強度。公司對第一種主因並無左右的能力,但公司可以影響的是第二種主因。對任何人要跳槽到一個新環境都是一項重大的挑戰,提高待遇及職位職稱或許是跳槽主因,但不容忽視的是公司特有的企業文化、人際關係及工作環境對新進員工的適應上產生極大的挑戰。而人性本能上就對陌生事務比較排斥,因此推論,員工之願意跳槽,多少是對現在公司的工作上或公司制度或工作環境上有所不滿才會有此舉動。 其實員工想離職或跳槽往往在其實際申請辭職前幾個月就會有癥兆,其主管是否即早留意到此跡象應是關鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動反常如請假太多、自願加班、把帶來公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關係等。如果主管能即早化解或該員工會打消辭意,但有些狀況不是主管能解決的,應要求人力資源部門介入協調。 公司留才的策略不應該是只選擇增加薪資福利一途,應重視個別員工的實際需求比較重要。美國一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問公司曾針對六千四百位不同公司的員工做問卷調查,他們發現這些員工願意留在現有公司的理由如下:  有升遷發展的機會。  具有挑戰性工作及有趣的工作性質。  工作成果有成就感。  同事間和諧的人際關係。  被工作單位視為團隊成員之一。  老闆體貼及關切員工。  曾經在公司有過優異表現受到公開表揚。  工作中可享受到許多的樂趣。  感覺自己可操控工作的進展,並有自主權修改工作方向。  彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。  服裝規定隨個人喜好並不強制規範。  公司薪資制度是公平的,與同業比較是有競爭力的。  主管的領導風格是激勵人心,而不是打擊士氣。 美國經理人協會訪問三百五十二位不同公司的人力資源主管,何種措施是最有效的留才工具,百分之九十的受訪者認為優渥的薪資福利是留才的最佳利器,百分之七十的受訪者認為海外受訓、追求學位的教育補助或參與最新的科技或管理方面的訓練對留才有幫助。 在這些人力資源主管處理員工離職面談中獲得下面的啟示: 1.提高員工服務的範疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。 2.更有競爭力的薪資福利結構,某些人員的市場薪資產生較大變動,公司 應該專案處理。 3.有更大的彈性工作時間,工作場所不必太嚴肅偶而可穿一些便裝。 4.更多、更好、更公平的訓練及自我發展機會。 5.公司內部各項溝通管道均能暢通。 6.多一些激勵及獎勵措施,少一些懲罰規定。 7.主管的領導風格及技巧需要符合公司共同的價值。 哈佛企管在2001年初發表一篇二十一世紀留才的新策略文章,其中特別強調制訂留才的薪資福利措施應以員工個別需求來設計。員工個別的需求常因工作性質、個人價值觀、家庭生活背景等因素不同,對公司的薪資福利有不同期望,另外員工的個別的需求也可能因為時空變遷而有所不同。因此掌握個別員工的需求,一方面要採取動態彈性的方式主動了解,另一方面員工直屬主管扮演著即早發覺員工不滿的情緒及離職動機的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問題,定期的員工面談及不時的主管關切是彌補公司制度的不足所引發的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調查及部門內舉辦部屬對主管領導風格滿意度調查,做為改善員工關係及主管領導技巧的參考指標。人力資源部門的角色是維護員工利益的角色或是維護公司利益的角色要拿捏適當分寸,或許員工的要求不合理,人力資源部要耐心詳細說明公司的立場。 一般公司對升遷制度有一定規範,但往往考量因素除工作績效外,還需要年資、專長、發展潛力或職缺等的考量,對有特殊才能的員工或許升遷機會太少太慢,所以有些公司特別設計“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財務投資公司,其人力資源部發現近半年來初級財務分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工面談中發現最近新成立一家財務投資公司,他們公司的初級財務分析員在公司工作兩年就可升為財務分析專員,而我們公司的升遷制度規定為四年。又有一家老字號的保險公司,人力資源部發現近三個月來拉保險人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工面談中發現最近新成立一家的保險公司,保險從業人員需要定期上課三個月考證照,新成立的保險公司將此三個月受訓攷證照的時間計薪計入服務年資,使這家老字號保險公司多年來以停薪留職的方式讓員工去參加受訓考證照的制度面臨需要修正。 廿一世紀是科技快速發展的時代,各種技術往往短時間就被淘汰,員工必須立即學習新的技術,因此有些公司制訂“熱門技術”津貼,熱門技術每三個月由公司公告熱門技術排行榜,最熱門的技術,津貼最高,另外熱門技術又分為通過測試拿到證照與熱門技術受訓期間不同的津貼,其目的在鼓勵員工不斷追求公司現在及未來的技術水準。 在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務,因此經常在一起工作的同仁形成一個團隊,團隊對其成員有一定程度的影響力,成員在團隊中的感受往往影響員工的去留,團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個有效率彼此團結合作的團隊是需要訓練,因此有公司從團隊合作角度來設計激勵性的獎金制度。 有一位高科技的老闆急需一位有經驗的資深工程師,經人介紹認識一位適合此職位的人員,但這位工程師在原公司己服務十五年,所以要不要接受此聘書十分猶豫,這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資,也就是說這位工程師到新公司只要做十年就可申請廿五年的退休金。 運用公司退休人員組成諮詢顧問團,長期參與員工技術諮詢及員工生涯規劃諮詢的工作,在與現有員工的接觸中從師徒關係的建立來發覺員工的動向,與單位主管及人力資源部門密切配合共同預防員工有離職意頤的產生。 廿一世紀是一個充滿科技快速發展及社會關係大幅變遷的時代,人的價值觀也隨著週遭環境的改變在快速的調整中,公司在制訂新的留才策略時應將現代的科技資訊技術納入薪資福利制度的設計,運用現今便捷的溝通科技來擴大員工與公司管理階層的溝通,化解員工的怨氣降低員工離職的意願,企業網路(Intranet)就是一項絕佳的溝通工具。 摘錄於 104銀行
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